Mai mult rău decât bun Adevărul despre recenziile de performanță
Este important ca liderii să întrebe: Recenziile noastre de performanță ne ajută cu adevărat să profităm la maximum de oamenii noștri?
Managerii sunt obligați, în majoritatea organizațiilor, să se așeze o dată pe an cu fiecare dintre membrii echipei lor și să aibă această conversație ciudată: analiza anuală a performanței.
Tinde să se simtă forțat și incomod și, de obicei, nu ajută foarte mult angajații să se îmbunătățească la locul de muncă.
Potrivit lui Gallup, doar 14% dintre angajați sunt de acord cu faptul că analizele lor de performanță îi inspiră să se îmbunătățească.
Pentru majoritatea organizațiilor, revizuirea performanței este pur și simplu presupusă a fi „ceea ce trebuie făcut”. Așa ar trebui să determinăm plata și să stabilim responsabilitatea, corect?
Dar în ultimii ani, mulți lideri de afaceri au început să se întrebe: „De ce facem asta în primul rând?” Recenziile noastre de performanță ne ajută cu adevărat să profităm la maximum de oamenii noștri și să îi implicăm?
Atunci când organizațiile își pun sistemul de management al performanței la microscop, răspunsul este un „NU” răsunător. Nu echipează, inspiră și nu îmbunătățește performanța. Nu este cel mai bun sistem pentru determinarea salariilor și promovării.
Și costă organizațiilor o mulțime de bani - între 2,4 și 35 milioane de dolari pe an în ore de lucru pierdute pentru ca o organizație de 10 000 de angajați să ia parte la evaluările de performanță - cu foarte puține lucruri de arătat.
Asta înseamnă că organizațiile ar trebui să arunce cu totul recenziile de performanță și să le înlocuiască cu ceva nou? Și dacă da, ce?
Pe baza deceniilor noastre de cercetare colectivă - munca mea de teren cu Universitatea Stanford și analiza Gallup - iată ce am învățat:
1. Analizele de performanță în majoritatea organizațiilor sunt atât de rele încât fac mai mult rău decât bine.
Recenziile tradiționale de performanță și abordările feedback-ului sunt adesea atât de proaste încât, de fapt, înrăutățesc performanța aproximativ o treime din timp.
Motivele pentru aceasta sunt multe. În primul rând, șansele sunt că managerul nu le-a oferit angajaților feedback regulat. Deci, până când angajatul aude laude sau corectări, problemele sunt istorice - ele au fost rezolvate fie în trecutul îndepărtat. Rezultatul este că se simte ca o refacere inutilă a unui moment dureros sau o laudă care vine mult prea târziu - un gând ulterior.
De fapt, aproape jumătate dintre angajați spun că primesc feedback de la managerul lor de câteva ori pe an sau mai puțin.
În special, multe industrii sunt pline de „manageri accidentali” - de exemplu, un catedră de departament în învățământul superior - unde cineva își pune pălăria de supraveghetor doar o dată pe an în timpul unei revizuiri a performanței. Până în acel moment nu și-au gestionat în mod activ subalternul într-un mod semnificativ.
În plus, majoritatea managerilor nu au fost instruiți să evalueze performanța, să ofere feedback sau să înscrie un plan de dezvoltare. Acest lucru poate duce la o conversație nefirească în care angajații simt că vorbesc cu o persoană complet diferită decât sunt obișnuiți să lucreze cu.
O altă cauză majoră a stângăciei este că majoritatea recenziilor de performanță încearcă să facă prea multe lucruri într-o singură conversație.
De exemplu, recenziile de performanță sunt adesea folosite pentru:
- oferind sfaturi cu privire la modul de îmbunătățire
- stabilirea bonusului sau sporului unui angajat
- hotărând asupra unei promoții
- justificând o viitoare tragere
Din păcate, protecțiile legale pot să apară aici. Pot adăuga un strat de subtext confuz în conversație și este, de asemenea, un motiv pentru care recenziile tradiționale de performanță au persistat atât de mult, deși sunt atât de ineficiente: reinventarea creativă a recenziilor de performanță implică adesea o discuție cu departamentul juridic.
Amestecarea eficientă a tuturor elementelor de mai sus într-o conversație anuală standardizată este complicată - poate imposibilă.
Un bun punct de plecare pentru îmbunătățire este de a separa unele dintre aceste subiecte în conversații diferite. De exemplu, separarea conversației cu plată și conversația de revizuire a performanței în două întâlniri separate asigură concentrarea corectă a fiecărui subiect.
În mod similar, organizațiile ar putea lua în considerare utilizarea diferitelor procese și instrumente formale atunci când angajații sunt pregătiți pentru o promovare sau trebuie să fie plasați pe un plan de îmbunătățire a performanței. În acest fel, o conversație cu melodii de promovare arată și se simte diferit decât o conversație cu melodii disciplinare.
2. Lipsesc dovezi solide cu privire la alternativele la evaluările de performanță, dar există câteva informații importante pe care ar trebui să le luați în considerare.
În ultimii ani, multe companii bine-cunoscute au experimentat diferite moduri de a face evaluări ale performanței, inclusiv eliminându-le pe toate împreună. Unele schimbări au funcționat, altele nu și, pentru unii, este prea devreme pentru a le spune.
Aceste alternative pot fi mai bune (sau mai rele) decât analizele anuale tradiționale. Juriul este încă afară.
Cu toate acestea, disponibilitatea organizațională pentru schimbare s-a dovedit un factor important. Atunci când noile abordări sunt confuze, împovărătoare sau contraculturale, sunt întâmpinate cu frustrare și rezistență.
De asemenea, nu pare să existe un glonț de argint pentru îmbunătățirea recenziilor de performanță la nivelul întregii organizații. Ceea ce funcționează pentru lucrătorii din prima linie într-un mediu de fabricație sau într-un centru de apeluri nu funcționează neapărat pentru programatorii de computer și pentru liderii superiori.