Culturile intenționate sunt rezistente la nordul Highland-ului
hartii albe Culturile intenționate sunt rezistente
Chei de luat masa
Problema: Cultura, deși sărbătorită în abstract, este adesea luată ca atare în operațiunile de zi cu zi ale unei organizații, în special în perioadele bune. Liderii tind să se concentreze asupra influențatorilor mai direcți ai performanței organizaționale, cum ar fi strategia, execuția și marca, lăsând cultura „în pace”. Cu toate acestea, atunci când o organizație se confruntă cu o criză sau o amenințare gravă, cultura poate deveni țapul ispășitor care „trebuie schimbat”. De fapt, organizațiile cu experiență lungă de succes, constată că amenințările apar de obicei atunci când oamenii se îndepărtează de normele culturale sau de așteptări.
Analiza: Cultura nu este atât de intangibilă pe cât cred majoritatea liderilor. Poate și ar trebui să fie monitorizat și gestionat în mod activ de conducere pentru a evalua angajamentul, a asigura alinierea, a stimula nivelurile de performanță, a stimula inovația și a promova pregătirea pentru schimbare și reziliența în fața schimbării.
Soluția: Pentru a monitoriza cultura cu intenționalitate, liderii pot gestiona cultura printr-o combinație de opt pârghii cheie. Aceste pârghii funcționează în tandem și pot fi ajustate după cum este necesar pentru:
- Mențineți organizația aliniată cu valorile și scopul său
- Impingeți nivelurile de performanță
- Navigați în perioade de criză, dificultate sau incertitudine
- Direcționați către noi oportunități
O criză poate afecta oricând orice companie. Scandal, eșec, un nou concurent îndrăzneț, un raport despre câștiguri brute, o lansare slabă a produselor - astăzi, chiar și companiile cu istoric lung de succes sunt extrem de vulnerabile la viraje bruște de avere. Atunci când o criză este deosebit de amenințătoare, aceasta poate afecta identitatea unei organizații.
În astfel de circumstanțe, un lider poate fi tentat să revizuiască cultura organizației prin introducerea de noi procese, leadership, valori, coduri de conduită sau strategii de piață care sunt substanțial diferite de abordările sau convingerile din trecut. În schimb, companiile cu putere permanentă au culturi puternice și centrate pe direcție, precum și receptive și adaptabile. Se înclină mai degrabă în cultura lor decât să se îndepărteze de ea atunci când navighează într-o nouă provocare sau amenințare.
Luați în considerare evoluția Umpqua Bank într-o companie „uman-digitală” atunci când se confruntă cu întreruperi în industria bancară. Ca bancă comunitară, compania s-a diferențiat transformându-și sucursalele în spații primitoare și a subliniat interacțiunea față în față. Cu toate acestea, industria s-a schimbat pe măsură ce serviciul bancar de smartphone-uri a devenit norma. Pentru a rămâne competitivă, Umpqua Bank a trebuit să se concentreze digital 1 .
Pentru a soluționa această problemă, CEO-ul Cort O'Haver ar fi putut arunca în aer cultura companiei și ar fi stabilit una nouă care să se alinieze strategiei sale digitale. Dar asta ar fi distrus o mulțime de ceea ce clienții și angajații ar fi iubit la Umpqua Bank - și asta i-a dat putere să crească.
În schimb, Haver s-a angajat într-o misiune de a stabili valorile de bază ale băncii și de a se asigura că propunerea sa de valoare culturală nu s-a schimbat în ciuda modificărilor aduse modelului său de afaceri. Pentru a face acest lucru, a petrecut câteva luni vizitând fiecare locație a sucursalei pentru a discuta valorile organizației cu angajații și pentru a stabili precedentul cu conducerea că schimbările nu pot veni în detrimentul culturii. 2
În cele din urmă, cultura Umpqua Bank a fost o lumină călăuzitoare pe fondul întreruperii. Organizația și-a păstrat fundația respectată și s-a asigurat că promisiunea sa fundamentală a mărcii rămâne neschimbată.
Mulți CEO și lideri în vârstă reacționează încet sau prost la crize. În companiile care susțin succesul pe termen lung, liderii folosesc cultura pentru a răspunde eficient la criză, pentru a naviga în schimbare și pentru a profita rapid de oportunități. Acei lideri proiectează, modelează și dezvoltă cultura organizațională cu intenționalitate. Înțeleg că cultura este esențială pentru a ajuta oamenii să înțeleagă corectul de la rău, să rămână fidel scopului organizațional, să accelereze luarea deciziilor și să acționeze în interesul superior al angajaților și al clienților. Cel mai important, coerența culturală și alinierea creează un loc de muncă favorabil și antrenant. Conform unui sondaj Gallup citat, se estimează că lipsa angajamentului angajaților va costa companiilor americane 450-55 miliarde USD anual. 3
Prin gestionarea activă a culturii, așa cum a făcut Umpqua Bank, liderii de afaceri pot crește performanța, pot stimula inovația continuă și pot menține rezistența organizațională.
Aducerea intenționalității în cultură
După mai bine de patru decenii ca companie mondială de software dominantă, Microsoft a început să pară mai degrabă un adept decât un lider în industria IT. Cultura inovației organizației obosise. Colaborarea a fost împiedicată de feudele interne. Angajații talentați au fost frustrați de o concentrare neîncetată asupra vânzărilor și proceselor interne asupra noilor idei și a direcțiilor noi promițătoare.
Când a intrat la bord, noul CEO Satya Nadella a decis că cheia pentru a face din nou compania să fie vibrantă este să atingă „reîmprospătarea” culturii sale. Copleșită de această cultură timp de 25 de ani, Nadella știa ce o făcea dinamică și ce înăbușea creativitatea și inovația - și că învățarea era cheia creșterii performanței. A decis să se dubleze la învățare.
Acum, compania promovează o cultură a „mentalității de creștere” încurajând angajații să continue să învețe și să pună întrebări ca modalitate de a descoperi noi soluții și de a împinge starea de fapt. Microsoft întărește acest lucru făcând bine să eșueze. Această schimbare a valorilor de la „câștig” la „învățare” este o recalibrare intenționată care pătrunde în angajare, promovare, dezvoltare, colaborare, compensare și luarea deciziilor. Cel mai important, este modelat în mod activ de conduceri superioare, în special Nadella. Prețul acțiunilor Microsoft s-a triplat după această schimbare și compania a devenit cunoscută pentru noi direcții îndrăznețe în AI, asistență medicală și colaborare. 4
Un mediu orientat cultural, cum ar fi Microsoft, este stabilit atunci când liderii au luat decizii intenționate cu privire la direcția culturii respective și la modelele de comportament și mentalități dorite. Este consolidat prin angajarea persoanelor potrivite, gestionarea corespunzătoare a acestora și crearea de structuri și procese care facilitează luarea deciziilor, acțiunile și atitudinile corecte. În timp, cultura devine „modul în care facem lucrurile pe aici”. Este un set de orientări implicite, care sunt clare pentru angajați și adesea chiar pentru părțile interesate, cum ar fi clienții, partenerii, furnizorii, acționarii și observatorii externi, care apar în deciziile și comportamentele de zi cu zi, chiar și atunci când nimeni nu „privește”.
Până de curând, cultura era considerată a fi organică - evoluând lent, dacă nu, pe perioade lungi fără intervenție directă. Directorii executivi erau administratori ai culturii, nu formați ai acesteia.
Această viziune se potrivea unei lumi în care ciclurile de viață ale produselor erau, de asemenea, lungi, piețele erau relativ stabile, tehnologia s-a dezvoltat încet, concurența era previzibilă, iar liderii de piață au rămas în fruntea deceniilor. Mediul de afaceri și societate în schimbare rapidă și incertă de astăzi face ca viitorul să fie dificil de prezis. Pentru a supraviețui și a prospera în apele agitate, organizațiile au nevoie de culturi care să le permită să răspundă rapid și eficient la oportunități și amenințări, menținând în același timp oamenii aliniați și adunați în jurul unei cauze mai mari.
Nu mai este suficient să tratăm cultura ca o forță inertă sau o identitate eternă care trăiește în cadrul organizației. Liderii trebuie să aducă intenționalitate culturii și formei și să o direcționeze în mod deliberat.
Cele opt pârghii ale culturii
Cultura apare ca rezultatul modului în care organizația gândește, reacționează, comunică, colaborează și ia decizii. Calitatea amorfă a acestor activități face să pară dificil de ghidat sau direcționat cultura, cu excepția modelării rolurilor de conducere și a recunoașterii comportamentelor adecvate, a rostirii unor discursuri care clarifică valorile, direcția și scopul sau dezvoltarea de politici care să întărească conduita și așteptările corecte.