Modelul de operare care mănâncă lumea de Aaron Dignan The Ready Medium
Companiile cu cea mai rapidă creștere de astăzi și cele mai profunde folosesc un model de operare complet diferit
Tesla, stocul cu cea mai rapidă creștere din industria auto, este condus de un inginer software. Amazon are o capitalizare de piață de trei ori mai mare decât Target, chiar dacă operează cu pierderi. Instagram, o companie cu doar treisprezece angajați la acea vreme, a fost achiziționată pentru un miliard de dolari la doar trei luni după ce Kodak a dat faliment. Acestea sunt companii de tehnologie care fac lucruri extraordinare. Dar există un model mai mare aici. Jucătorii dominanți în video, muzică, comerț cu amănuntul, recrutare și marketing direct sunt, de asemenea, companii care funcționează ca startup-uri de tehnologie. Acest fenomen se răspândește și, în curând, fiecare categorie de pe planetă va fi zdruncinată.
Tehnologia - software în special - a avut un efect destabilizator asupra modelelor tradiționale de afaceri. Proliferarea puterii de calcul personal a egalizat condițiile de joc în aproape fiecare industrie. Pe măsură ce produsele și mijloacele de creare a acestora au devenit digitalizate (adesea denumite software care consumă lumea), capacitatea de producție a devenit mai accesibilă și mai portabilă. Iar accelerarea acestei tendințe (determinată de legea lui Moore) înseamnă că în fiecare zi devine mai ușor pentru altcineva să concureze cu produsul sau serviciul dvs. și să o facă mai bine, mai rapid și mai ieftin. Înainte, cea mai bună zi pentru a-ți începe afacerea era ieri. Acum, datorită expansiunii constante a ceea ce poți să inventezi în garajul tău, mâine este aproape întotdeauna un punct de plecare mai avantajos.
Viteza și accesul schimbă totul. Datorită forțelor de mai sus, organizațiile masive simt o presiune intensă pentru a inova, deoarece startup-urile neimprimate fac fotografii peste arcuri. Procesele moștenite care impun birocrația, structurile de comandă și control, dezvoltarea cascadei și gestionarea riscurilor sunt încă în mare parte standardul marilor corporații, totuși ele sunt pasive în această luptă. Aceste procese au fost construite pentru un set foarte particular de circumstanțe care nu persistă astăzi. Cercetătorul educațional Sugata Mitra a explorat această noțiune în senzaționalul său discurs de acceptare a Premiului TED, vorbind despre abordarea birocratică a Imperiului Britanic de a gestiona un imperiu îndepărtat, „Au conceput un sistem atât de robust, încât este și astăzi la noi, producând continuu oameni identici pentru un mașină care nu mai există. ”
Companiile cu cea mai rapidă creștere de astăzi și cele mai profunde folosesc un model de operare complet diferit. Aceste companii sunt mașini slabe, meschine, care învață. Au o tendință intensă de acțiune și o toleranță la risc, exprimată prin experimentări frecvente și iterații implacabile ale produsului. Hackează împreună produse și servicii, le testează și le îmbunătățesc, în timp ce concurența lor veche editează PowerPoint. Sunt obsedați de cultura companiei și de talentele de top, cu accent pe angajații care își pot imagina, construi și testa propriile idei. Acestea sunt concentrate maniacal asupra clienților. Sunt hipersensibili la frecare - în operațiunile lor zilnice și în experiența utilizatorului. Sunt deschise, conectate și construiesc cu și pentru comunitatea lor de utilizatori și co-conspiratori. Sunt confortabili cu necunoscutul - modelele de afaceri și valoarea clienților sunt dezvăluite în timp. Ele sunt conduse de un scop mai mare decât profitul; fiecare are propria sa „aspirație în univers” aspirațională. Ne putem referi pur și simplu la ele ca la prima generație de organizații cu adevărat receptive.
Aceste organizații pot începe mici (cum ar fi Medium sau Slack), dar pot crește rapid (cum ar fi Airbnb, Uber sau Tesla) și, în cele din urmă, să domine piețele (cum ar fi Amazon, Google sau Facebook).
Privind acea gamă, este ușor să presupunem că această nouă abordare se limitează la companiile care produc software, dar realitatea este mai complicată. Pe măsură ce software-ul „mănâncă” noi categorii și verticale, câștigătorii (și categoriile în sine) încep să semene mai degrabă cu platformele tehnologice (gândiți-vă: Uber vs. servicii auto, Twitter vs. mass-media de știri, Amazon vs. magazinele universale sau Airbnb vs. hoteluri). Lumea fizică pe care obișnuiam să o prețuim atât de mult - dispozitivele, mașinile, imobilele și alte infrastructuri - sunt doar un inventar pentru ceva mai mare. Se pare că valoarea se află în date, instrumente și optimizarea piețelor.
La compania mea, ne petrecem zilele și nopțile ajutând clienții să îmbrățișeze această realitate schimbându-și sistemul de operare organizațional. Prin munca noastră pe primele linii, am constatat că schimbarea pe care o reprezintă aceste noi organizații poate fi înțeleasă cel mai bine prin cinci domenii imbricate: Scop, Proces, Oameni, Produs și Platformă. Acestea sunt imbricate deoarece fiecare P informează restul Ps din interior (de exemplu, Scopul informează alegerile pe care le veți face despre Proces, Persoane, Produs etc.). În fiecare caz, schimbări importante de valoare redefinesc activitatea organizației. Deoarece schimbările de valoare și noile moduri de lucru care definesc acest model s-au născut în mare parte în comunitatea software din cadrul acestor organizații receptive, adesea ne referim la acestea ca „Sistem de operare receptiv” sau „Sistem de operare receptiv”. Acest lucru se manifestă într-un scop vizionar (nu comercial) care ghidează un proces agil (nu liniar) care permite oamenilor care realizează (nu gestionează) produse construite să evolueze (care nu sunt construite pentru a dura) care devin platforme pentru lume (nu doar pentru compania dvs.) a construi pe. Este o gură, așa că să mergem un pic mai adânc pe fiecare.
De ce facem asta?
Fiecare organizație, oricât de mare sau de mică, are nevoie de un motiv pentru a fi. Într-un sistem de operare receptiv, scopul organizației oferă un adevărat nord pentru cultură. Oamenii lucrează mai mult, mai deștepți și mai mult atunci când știu că eforturile lor sunt în serviciul a ceva mai mare decât ei. Fără un scop semnificativ care să acționeze ca punct focal, multe modele de operare se descompun la scară, deoarece cerințele și așteptările acționarilor sau ale consiliilor de administrație încep să descurajeze procesul decizional în favoarea câștigurilor pe termen scurt. Companiile receptive sunt adesea extrem de avansate cu investitorii în legătură cu natura lor orientată spre scopuri (a se vedea scrisorile acționarilor de la Zuckerberg sau Bezos) și chiar structurate pentru a proteja controlul fondatorilor. O nouă generație de corporații benefice (cum ar fi Kickstarter) încorporează acest lucru în ADN-ul lor legal. Acest lucru nu înseamnă că aceste firme nu apreciază scara, influența sau profitabilitatea. Aceștia aspiră foarte mult în aceste domenii, dar numai în serviciul viziunii lor.