11 lecții de conducere dintr-o închisoare, mănăstire și sala de consiliu
De Matt Tenney | 17 mai 2014
Noua carte a lui Matt Tenney Serve to Be Great: 11 Leadership Lessons from a închisoare, o mănăstire și o sală de consiliu își propune să demonstreze că, pur și simplu, îndepărtându-se de obiectivele pe termen scurt și câștigul financiar pentru a servi mai eficient oamenii din echipele lor, liderii pot crea condiții pentru rezultate superioare pe termen lung, făcând în același timp lumea un loc mai bun. Trecutul extraordinar al lui Tenney îi oferă o perspectivă unică asupra puterii de a servi și a îngriji membrii echipei. În Serve to Be Great, Tenney spune povestea convingătoare a modului în care încercarea sa de delapidare a fondurilor guvernamentale a dus la cinci ani și jumătate de închisoare militară.
În timpul sentinței sale, perspectiva lui Tenney s-a schimbat de la egoist la servitor, determinându-l să trăiască și să se antreneze ca călugăr timp de trei ani și, în cele din urmă, să devină un antreprenor social. Tenney a cofondat și a condus două organizații non-profit, precum și o companie de vorbire și instruire dedicată ajutării liderilor să obțină un succes mai mare pe termen lung, făcând totodată lumea noastră un loc mai bun. Iată cele 11 lecții ale sale pentru a-i ajuta pe lideri să atingă niveluri mai ridicate de succes durabil, trăind în același timp o viață mai satisfăcătoare
1. Concentrați-vă pe dezvoltarea influenței dvs. ca lider.
Calitățile care fac un mare lider sunt destul de diferite de cele care fac un angajat bun. Valoarea unui angajat este evaluată în funcție de cât de bine îndeplinește diferitele sarcini din fișa postului său. Dar valoarea unui lider este evaluată în funcție de cât de bine este capabilă să influențeze comportamentele celor din echipa sa. (De aceea, Tenney spune că una dintre cele mai frecvente greșeli pe care organizațiile le fac este promovarea oamenilor către poziții de conducere pe baza performanței lor la locul de muncă. Performanța la locul de muncă oferă puține sau deloc informații despre dacă o persoană va reuși sau nu să conducă o echipă spre succes!)
„Cel mai eficient mod de a construi influență cu ceilalți este să demonstrezi în mod constant că îți pasă cu adevărat de ei și că ai în vedere interesele lor cele mai bune”, confirmă el. „Herb Kelleher, fondator și fost președinte al Southwest Airlines, este un exemplu excelent al modului în care marii lideri dezvoltă influență. El le-a arătat în mod constant angajaților cât de mult îi păsa făcând lucruri precum intrarea în Ziua Recunoștinței pentru a-i ajuta pe manipulatorii de bagaje să încarce valizele în avioane.
„Când a scris o scrisoare prin care îi cerea angajaților să găsească o modalitate de a economisi 5 USD pe zi pentru a doua jumătate a anului, a semnat-o„ Dragoste, iarbă. ”Angajații știau că vorbește. Și, ca urmare a influenței pe care Herb o construise, angajații au economisit în medie mult mai mult de 5 USD pe zi, ajutând Southwest să își mențină șirul de rentabilitate de 30 de ani. ”
2. Creați o cultură a liderilor slujitori.
Vă puteți imagina că puteți atrage cei mai talentați oameni din industria dvs., să vă asigurați că sunt pe deplin angajați în timp ce lucrează și să vă simțiți încrezători că vor rămâne în echipa dvs. pe termen lung? Ce ar face asta pentru organizația dvs.? În mod clar, o cultură excelentă la locul de muncă - care este responsabilă pentru toate cele trei realizări - este unul dintre cele mai importante avantaje competitive pe care le puteți avea.
„Cheia creării unei culturi la locul de muncă extrem de eficientă la care oamenii vor să facă parte”, afirmă Tenney, „este să vă asigurați că membrii echipei se simt îngrijiți și că fac parte din ceva semnificativ și inspirator. Acest lucru se realizează cu ușurință atunci când construiți o cultură a conducerii servitorilor. O companie de comerț electronic numită Next Jump este un exemplu excelent al puterii de a construi o organizație plină de oameni dedicați slujirii altora și slujirii binelui mai mare. „Liderii de la Next Jump arată în mod constant cât de mult le pasă”, împărtășește el.
„De fapt, compania spală rufele angajaților pentru ei. Dar găsesc și modalități de a-i ajuta pe angajați să își dezvolte capacitatea de a se servi reciproc și binele mai mare. Cel mai râvnit premiu de la Next Jump este un pachet de 30.000 de dolari care revine angajatului care este votat de colegii săi pentru a fi cea mai utilă, altruistă persoană din companie. „O cultură precum cea de la Next Jump produce rezultate extraordinare”, spune Tenney.
„În 2012, compania a acceptat doar 35 de noi angajări din aproape 18.000 de solicitanți. Aceasta este o rată de angajare de 0,2%. Și, deși cifra de afaceri în spațiul tehnologic este în medie de aproximativ 22%, la Next Jump, este mai puțin de 1%. Acest lucru se întâmplă în ciuda faptului că angajații foarte talentați primesc deseori apeluri telefonice de la alte companii care oferă de două până la trei ori salariul pe care îl primesc în prezent. ”
3. Creșteți inovația prin a fi mai compasivi.
Majoritatea liderilor sunt conștienți de importanța inovației, dar mulți fac greșeala presupunând că creativitatea și inovația sunt sinonime. Creativitatea, care este capacitatea de a genera idei noi, nu este necesară pentru inovație. Inovația este o funcție de respectare și executare a ideilor - fie noi, fie vechi - care nu sunt conforme cu statu quo-ul, ceea ce duce la transformarea unei idei în ceva tangibil, util și diferențiat.
Deci, dacă doriți inovație, spune Tenney, trebuie să creați un mediu în care oamenii să se simtă în siguranță să își asume riscuri și să rămână cu idei care se abat de la normă. „Trebuie să ascultăm ideile în mod non-critic”, spune el. „Trebuie să încurajăm și să iertăm greșelile. În esență, trebuie să le arătăm în mod constant oamenilor că ne pasă cu adevărat de ei. CEO-ul SAS, Jim Goodnight, este un studiu de caz excelent pentru modul în care compasiunea alimentează inovația.
El a arătat o compasiune incredibilă pentru oamenii săi la debutul Marii recesiuni, asigurându-i că nimeni nu își va pierde slujba și cerând pur și simplu ca toți angajații să fie vigilenți la cheltuieli. În urma îngrijirii sale, ei s-au simțit în siguranță. Au continuat să perturbe piața cu inovații prin recesiune, stabilind recorduri pentru venituri, în timp ce majoritatea companiilor din industria software se luptau să rămână în viață. ”
4. Concentrați-vă pe cel mai important client.
Organizațiile care oferă servicii pentru clienți de clasă mondială au câteva lucruri în comun. În primul rând, cheltuiesc foarte puțini bani achiziționând noi clienți, deoarece sunt capabili să-i păstreze pe cei pe care îi au și pentru că acești clienți se referă în mod constant la alții. În al doilea rând, nu trebuie să concureze la preț, deoarece clienții lor sunt dispuși să plătească mai mult pentru serviciul excelent pe care îl primesc. Și poate cel mai important, clienții lor externi nu sunt prioritatea lor numărul unu. Membrii organizației lor sunt.